ENG
Dobro i loše krizno komuniciranje
"Sljedeći tjedan ne može biti nikakva kriza. Moja satnica je već puna!", rekao je jednom Henry Kissinger. U poslovnoj praksi krize se, nažalost, ne obaziru na satnice.
Svakodnevno se mnoge tvrtke suočavaju s različitim poslovnim krizama u kojima nepravilne odluke mogu onemogućiti realiziranje ciljeva ili čak ugroziti postojanje tvrtke. Prevenciji kriznih situacijama u organizacijama, kao i korporativnom komuniciranju u krizi, počinje se kroz godine pridavati sve veća pažnja. Sama snaga i potencijal kriznog komuniciranja su u tome što neočekivanu situaciju mogu pretvoriti u predvidljivu, u kojoj će sudionici krize imati svoje definirane uloge i djelovati skladno koliko je moguće. Poznavanje sebe i okoline prvi je korak do odlične pripreme na krizne događaje. Business.hr također se u članku od 08.02.2011 pozabavio ovom uvijek zanimljivom temom, te skupio nekolicinu stručnjaka da prokomentiraju situaciju u Hrvatskoj:
U poslovanju kompanije prije ili kasnije pojavi se neki iznenadni događaj koji ozbiljno prijeti rušenjem dotad mukotrpno stvaranog ugleda. Takvu situaciju nazivamo kriznom situacijom. Kada se, primjerice, dogodi nesreća u kojoj ima i poginulih, gotovo u svakom novinskom članku ili televizijskom prilogu spominje se ime kompanije ili njezina vlasnika. Nastaloj kriznoj situaciji treba se prilagoditi kako ona ne bi narušila ugled tvrtke. Šutnja je zadnje što si smijete priuštiti jer šutnjom šaljete javnosti neželjenu poruku – poruku da nešto krijete. Pa iako ništa ne krijete, već ste zbog nesnalaženja i straha odlučili poput noja zabiti glavu u pijesak, što više šutite, pobuđujete veću sumnju i medija i javnosti. Upitali smo stručnjake kako brzo i uspješno te uz najmanju moguću štetu i posljedice rješavati krizu?
Godišnje izvješće Instituta za upravljanje krizama otkrilo je da se u 2009. godini dogodilo 40-ak posto manje kriza u svijetu nego godinu prije. Međutim, povećao se broj kriza povezanih s lošim upravljanjem, tužbama protiv korporacija, potrošačkim aktivizmom ili povlačenjem proizvoda, ističe Dubravko Miholić, partner iz Hauska&partnera, te dodaje kako svaka ozbiljna tvrtka ima priručnik kriznog komuniciranja, pravila, educirane i izvježbane djelatnike te razvijenu svijest o tome koliko štete nanosi loše krizno komuniciranje, posebice tvrtkama čije su dionice izlistane na burzi.
Prema njegovim saznanjima, jako malo hrvatskih tvrtki ima krizne priručnike i provodi redovite krizne treninge. S druge strane, takvi priručnici ne sadrže konkretna rješenja i detaljno razrađene korake jer oni ovise o samoj kriznoj situaciji, koja je uvijek po nečemu specifična, ali uvelike pomažu u lakšem preuzimanju kontrole i skraćuju vrijeme reakcije na krizu, objašnjava Violeta Colić,članica Uprave Digitel komunikacija i partnerica u Premisi.
Smatra kako su pravodobno uočavanje signala, ne ignoriranje problema, što žurnije rješavanje problema i priprema za moguću krizu najbolji pristup rješavanju svake potencijalne krizne situacije. A da je komunikacija i u normalnim uvjetima poslovanja jedan od ključnih aspekata za uspjeh kompanije, slaže se i Ankica Mamić, direktorica IM&C agencije. Ističe kako su poznati primjeri iz svjetske prakse kada su kompanije iz krize izlazile jače ili slabije ovisno upravo o uspješnosti njihove krizne komunikacije.
Hrvatska je, smatra, zemlja u kojoj se trenutačno mnoge kompanije i institucije nalaze u kriznoj situaciji i još se uvijek ne snalaze dovoljno dobro i ne upravljaju adekvatno svojim komunikacijama. No, Mamić smatra kako je pomak nabolje ipak vidljiv jer sve više tvrtki počinje razumijevati zašto je bitno kvalitetno upravljati komunikacijama.
Pogreške u kriznom komuniciranju očituju se izostankom pravodobnih informacija, kada se, primjerice, novinare upućuje na redovite press konferencije, čime se ostavlja prostor za nagađanja, nepravodobno obavještavanje javnosti, svjesno laganje i prikrivanje istine zbog nepostojanja kriznog plana, ističe Gordana Matković, direktorica tvrtke Educamix. Mišljenja je da tvrtke ne bi trebale zataškavati probleme s kojima se suočavaju, već da što prije trebaju prepoznati moguću krizu i pokušati u njoj što bolje komunicirati.
“Pravi primjer je Aikido Toyoda, predsjednik Uprave Toyote. Bilo bi dobro da svi naši političari i gospodarstvenici pogledaju njegovu ispriku klijentima na konferenciji za novinare. Dobro postupanje u vrijeme krize je kada glasnogovornik izađe na mjesto događaja i u suradnji s osobom koja vodi krizno komuniciranje omogući pravodobno davanje informacija novinarima na mjestu događaja”, napominje Matković. U svakom slučaju, važno je da tvrtke imaju plan za krizno komuniciranje, kao i oformljen tim koji će biti zadužen za krizno komuniciranje. Miholić dodaje kako je važno odmah kazati sve, i dobro i loše.
“Amerikanci koriste izraz ‘drop all basket at once’, dakle sve istresite pred novinare jer se u protivnom kriza razvlači danima kako informacije ‘cure’ iz tvrtke. Važno je biti proaktivan i djelovati, obećati i ispuniti obećanje kako bi se steklo povjerenje. Tvrtke i pojedinci najčešće zaborave da najprije treba ostvariti kontakt s onima koji su najviše pogođeni događajem i ispričati se na primjeren način”, konkretan je Miholić.
Po muci se poznaju junaci Iako planiranje nikada ne može biti detaljno, jer se unaprijed ne zna ni vrsta ni razmjer krize koja tvrtku može pogoditi, postoje scenariji koje tvrtka ipak može predvidjeti. “Ako se bavite naftnim biznisom, lako je predvidjeti tankerske nesreće, zagađenja i slično. Takve situacije možemo nazvati predvidivima i za njih se pripremiti. Ali planiranje scenarija znači planiranje mogućih događaja u okolnostima koje ne znamo i koji se mijenjaju. Planiranje scenarija izvan onih predvidivih pravi je izazov zbog sve kompleksnijeg poslovanja”, ističe Ksenija Oletić, direktorica SPEM Komunikacijske skupine Zagreb.
Colić iz Digitel komunikacija dodaje kako istraživanja i analize pokazuju da je u praksi mnogo više kriza koje su se mogle predvidjeti, tzv. tinjajućih kriza, nego onih koje se događaju iznenada. “Imajući to na umu moglo bi se reći da je najveća pogreška koju organizacije najčešće čine u praksi ignoriranje problema i signala koji upućuju na moguću krizu te da se zbog toga nespremni suočavaju s kriznim situacijama.
Komunikacija mora biti sastavi dio kriznog menadžmenta. Kao što sama komunikacija ne može riješiti ni jednu krizu, tako ni najbolji krizni menadžment koji ne uključuje komunikaciju nije garancija da ćemo iz krize izaći bez posljedica ili s minimalnom štetom”, zaključuje Colić.
“Dobri komunikatori razumiju i razliku između informacije i komunikacije: informacija je jednosmjerna, a komunikacija dvosmjerna. Novi mediji upravo to omogućuju za razliku od tradicionalnih masovnih medija. Njihova je važnost u odnosima s javnošću sve veća samim time što su osnažili ulogu građana u društvu pa njihovu važnost u odnosima s javnošću nikako ne smijemo zanemariti”, napominje Ankica Mamić.
S time se slaže i Miholić, koji smatra da iako su promijenjene tehnike i alati, sadržaj i dalje mora biti transparentan, iskren i proaktivan. Osim toga, smatra da novi mediji traže puno veću razinu dvosmjernosti komunikacije, za što tvrtke još nisu spremne. U Hrvatskoj postoje vrhunski stručnjaci za odnose s javnošću i kriznu komunikaciju koji su svojim znanjem i praksom na razini kolega iz zapadnoeuropskih zemalja, uvjerava nas Violeta Colić.
Ističe kako postoji univerzalna pogreška u pristupu domaćih političara ili menadžera kada je u pitanju krizna komunikacija, a to je prije svega činjenica da bi u praksi trebali više koristiti usluge stručnjaka u tom području. I to ne samo onda kada je kriza već u punom zamahu, već i prije negoli se ona uopće dogodi.
Miholić je pak mišljenja kako je puno više loših nego dobrih primjera kriznog komuniciranja u Hrvatskoj, a kao primjer najgoreg kriznog komuniciranja navodi slučaj privremenog zatvaranja Karlovačke pivovare 2007. godine te povezani smrtni slučaj, kada komunikacije zapravo i nije bilo, a ono malo što je tvrtka komunicirala uzrujalo je sve koji su imali veze sa slučajem.
Loši su primjeri često i u komunikaciji uprava javnih poduzeća i njihovih mnogobrojnih afera. Miholić tako podsjeća na prometnu nesreću koja se dogodila Radimiru Čačiću, kada je proaktivno izvijestio javnost o događaju, ili pak komunikacija Goranka Fižulića o svojoj bolesti i izazovima poslovanja njegove tvrtke. Kao primjere dobre krizne komunikacije naši sugovornici izdvajaju Vindiju u trenutku pojave ptičje gripe te komunikaciju ravnateljstva policije u vrijeme ubojstava Ive Pukanića u Zagrebu. Oletić kaže kako se gospodarstvenici puno više zanimaju za učenje o kriznom komuniciranju nego hrvatski političari kojima je govor i javni nastup zapravo jedan od najvažnijih alata u komuniciranju sa svojom publikom. Kao najbolje komunikatore na našim prostorima naši sugovornici navode Emila Tedeschija, vlasnika Atlantic grupe, Željka Rohatinskog, guvernera HNB-a, bivšeg predsjednika Stjepana Mesića te aktualnog predsjednika Ivu Josipovića, dok titulu najgorih nose Zdravko Mamić, izvršni dopredsjednik Dinama, i Vlatko Marković, predsjednik HNS-a.
Ariana Kirin
Originalni članak je objavljen 9. 2. 2011.
Oznake: kako krizno komunicirati, dobro krizno komuniciranje - primjer, Krešimir Macan, Krizno komuniciranje, loše krizno komuniciranje - primjerPročitajte i…
